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本文原载于：ELEVATOR电梯杂志
作者：余威
2017年以来，所有置身于中国电梯行业的企业都拖曳出一条长长的利润长阴线，即使财务管理一流的奥的斯机电也不例外。
“在这个经营效益持续滑坡的大染缸里，奥的斯机电想独善其身几乎没有可能，我们必须找到一条路径，以帮助企业能实现持续健康发展。”在奥的斯机电总裁朱康正看来，虽然波动仍将长时间持续，但庞大的市场体量足以让企业获得继续走下去的基础。不过，价格竞争、原材料价格、管理以及研发成本的不断高企，让企业继续走下去的步伐不够稳健，甚至，还会坡脚。
这是一个充满变化的时代，我们要建立战略自信，提升适应时代的能力。因此，保持健康、有质量的增长，才是企业获胜的唯一路径。
多线并举，强化核心竞争力
压力重重的2018年，奥的斯机电依然实现了不错的增长，但这并没有让奥的斯机电新梯运营副总裁李赪感觉到轻松，“宏观经济的微妙变化和房地产市场的调控，让电梯行业的前途未卜，而作为行业领先品牌，我们必须居安思危，将工作重心放在如何实现更加健康、可持续的发展上。”
这对于奥的斯机电来说，除了要在激烈的市场竞争中实现业绩增长，还要为股东、为客户、为员工创造更多的价值。
好在奥的斯机电品牌（OtisElectric）拥有百年历史底蕴，并在2016年引入之后，在核心技术研发、精益制造、卓越服务以及数字化转型等诸多方面进行了全方位的产业升级。
在技术创新方面，除了优势产品复合钢带、能源再生技术的日趋完善，奥的斯机电把更多的精力放在智能化技术元素和产品的锻造和升级上，比如智能派梯系统、慧视窗、蓝牙呼梯等。
提升客户价值回报的研发投入外，奥的斯机电顺应时代发展潮流，在制造体系端下足了力气。荷兰WEMO生产流水线、意大利Salvagnini全自动生产线以及全新的VGA机器人、机械手臂厅门自动化生产线系统，都帮助奥的斯机电开启了智能制造的新篇章，打造“黑灯工厂”的同时，也开启了奥的斯机电全新的智能时代。这其中就包括耗时两年、投资数千万元人民币的电梯轿壁生产线，与传统生产线相比，全新的轿壁生产线由进口数控机床、ABB机器人、智能制造执行系统三大部分共同构成，真正实现了产品的定制化生产，并可即时进行差异化生产。正是凭借如此出色的智能制造系统，奥的斯机电可以实现“零库存”管理，一个完整的订单完成最快只需12天。此外，还曾创下平均每3.5分钟发运一台电梯、平均每12分钟发运一台扶梯的“神速”。
“全新的智能生产线，是奥的斯机电以工业4.0背景为依托，深化智能制造的又一重要实践。通过领先的生产工艺、卓越的生产设备，我们致力于为用户提供品质可靠的产品和更高价值的回报。”朱康正说。
在安装和服务领域，奥的斯机电也没闲着。为了提升客户的忠诚度，奥的斯在产品的全生命周期提供完善的一体化管理流程，各环节无缝衔接，为客户提供精准安装、及时交付。近年来，以数字技术为依托，奥的斯机电全面推进数字化服务的落实和升级，一个包括维修保养、配件供应、远程技术等应用软件的数字化服务平台跃然而出。
持续重仓数字化服务
数字化服务可谓是奥的斯机电向市场发起新一轮总攻的重武器。
2017年起，奥的斯机电率先应用了奥的斯创新的数字化产品和服务组合，逐渐通过大数据、物联网以及云计算等高科技手段，将维保技工的手持终端维保信息集中起来，并可以通过大数据中心制订出高效率和高效益的维保服务计划，为客户提供预测性的电梯远程监控服务。利用传感器、数据分析与预测、远程监控等技术，奥的斯机电发现可能存在的潜在安全隐患并及时排除。通过这种智能预测性的维保服务，奥的斯机电为客户节省更多召修停梯的时间，也节省了维修设备故障的成本。
“数字化服务对我们电梯整体业务的未来会发生翻天覆地的变革，因为这可以使客户获得更高的价值体验。”朱康正说。
2018年上半年开始，奥的斯机电数字化服务有了新尝试，率先为西安分公司的102名维保技师配备了可视化穿戴设备，这样不仅可以对维保全过程进行监督和管理，还可以对解决不了的维保难题进行现场指导。无疑，这一行动大大推动了奥的斯机电数字化服务的进程，也将成为中国电梯行业的标榜。而从西安开始，奥的斯机电也继续加速了数字化服务转型第三阶段的全国推广。
当然，数字化技术的应用，只是奥的斯机电客户服务的一部分，为了最大程度上提升价值回报，奥的斯机电推出了客户满意度调查，每个月都会从客户的反馈信息中总结出需要改善的地方，实现服务体系的改善。“越来越多的房地产开发商在转型，或打造宜居社区、或建设智慧型生活空间，这就需要我们提供定制化的服务。数字化技术的应用，将帮助我们实现这一目标。”奥的斯机电新梯运营副总裁李赪表示。
有质量的增长
在朱康正的战略意识中，企业要想走的更远，走的更稳，就绝不能盲目的求快进、求扩张，而是要通过卓越的运营实现有质量的增长。
“只有在产品的全生命周期对客户实现价值回报，才能赢得市场认同，奥的斯机电正在通过对新梯销售、安装以及维保服务多个领域的强化，实现竞争力提升。”在朱康正看来，过去通过粗暴式挤压供应链，并通过冲量的形式获得更多营收的模式，现在难以为继，“通过提升品牌力和管理水平，不断提升客户的附加值，让客户充分认可并因此保持甚至提高产品价格，从而对冲成本的持续增加。”
朱康正表示，除了在销售、安装和维保强化竞争力，奥的斯机电也针对战略客户进行了一系列的行动，为了加强与大客户的战略结盟，还成立了具有高度专业化的、较强针对性的战略客户及业务发展部。针对战略客户，奥的斯机电充分建立了多层次的协调沟通机制，协调战略客户项目所在地的分公司，积极跟进项目，明确了解客户需求；协调设计、制造、安装、服务各个职能板块，充分满足客户需求。
一系列的措施和行动下，奥的斯机电收获颇丰，近年来先后与国内多个TOP30的房地产开发商签订了战略合作协议。由此，奥的斯机电价值回报空间和未来长远发展的持续性获得提升。
对话
奥的斯机电总裁朱康正
新梯运营副总裁李赪
Q
和过去相比，您认为当前中国电梯行业和企业正在发生怎样的变化？
朱康正：从全球经济发展趋势来看，似乎前景并不是太乐观，中国也一样。无论是“股债汇房”所面临的泡沫风险，还是中美贸易战所带来的压力，都在一定程度上影响了中国宏观经济的走势。
毫无疑问，这对房地产市场的影响将是巨大的，愈发严苛的宏观调控和流动性资金的不足，让越来越多的房地产企业背负着沉重的资金压力。为此，一些大型的房地产企业开始转型，由粗狂式、野蛮式的发展向精益化、服务型过渡，以解决由于快速发展所带来的资金和品质的问题。
这种变化被迅速传导至电梯行业，过去在市场快速增长的驱动下，电梯企业蜂拥而上，以一种不可持续的战术行为实现了短期获利。随着产能的严重过剩和市场波动，电梯企业的高增长和厚利润已经不可续，更令人担忧的是，高企的原材料价格让“降本增效”变得捉襟见肘。
显然，一个新的时代已经来临。
Q
您觉得电梯企业眼下最需要解决的是什么？
朱康正：当利润水平不可持续的话，企业的一切行动都显得乏力，更不用说提高客户价值回报及持续对产品和服务进行研发投入。
关键是客户的需求正在发生深刻变化，除了在多样化产品和增值服务的关注外，越来越多的房地产企业开始与领先电梯品牌结盟。特别这种供应链的结构性变化，让行业竞争变得异常激烈，因此，我认为电梯企业当下最需解决的是如何高效的、有质量的运营，并且持盈保泰，保持健康，能打持久战。
Q
您怎么看待行业格局变化以及奥的斯的内部整合？
朱康正：行业发展到今天，整合的大势不可避免，上游房地产行业的深度整合已经波及到电梯行业，强者愈强更加明显。
如果说快速/星玛和奥的斯机电的品牌整合有个合理的阐述，那一定是——整合资源、提升效率，让奥的斯这家公司有质量的可持续发展。当然，在这个过程中，我们要经历不同品牌文化、不同技术体验、不同产品定位、不同销售政策以及不同客户感受的磨合、协调和校正。
无论是企业内部整合还是行业整合，我认为都是在一定发展时期的产物，这是大势所趋，我们必须接受这个事实趋势并全力以赴。
Q
针对行业进入新的发展时期，奥的斯机电有怎样的具体行动？
朱康正：过去，电梯企业更多的是投入精力买地盖厂房，这种重资产的行为也只适合市场快速增长期。如今，这一行为已经不合时宜了（除非个别企业有短期投机考虑），以价值为驱动的轻资产运营才是抵御风险、提升企业运营效率的举措。
于奥的斯机电而言，最重要的是强化技术和产品研发能力，这也是解决客户需求的最根本所在。
在上海，奥的斯投资建设了奥的斯全球规模最大的研发中心，汇集了500多名不同研究领域的工程师，致力于开发新一代电梯技术。除传统产品外，该研发中心还将设计数字化和互联互通技术与方案，与该中心毗邻的奥的斯高速梯中心，工程师们专门为全球重大项目提供全方位的高速梯解决方案。
强大的技术力量支撑下，我们将引领行业发展的领先技术和客户需求相结合，希望通过练好内功，让自身变得更强大、更贴近市场。
Q
奥的斯机电如何实现有质量的增长？主要在哪些方面发力？
朱康正：只有在产品的全生命周期对客户实现价值回报，才能赢得市场认同，奥的斯机电正在通过对新梯销售、安装以及维保服务多个领域的强化，实现竞争力提升。
在销售方面，过去完全依赖渠道的管理措施已然行不通，除了强化渠道能力，我们必须更加贴近市场、贴近客户，去感知、去掌握客户的真实需求和项目的进度。同时，为了抵御不断下行的产品价格，以保证企业行业的健康发展，我们更多的通过销售管理体系的完善，通过为客户提供更高的附加值，来获得高效益回报。
当然，我们更应该通过产品、营销等一系列策略，保持甚至提高企业盈利能力，来对冲持续增长的成本和激烈的竞争，唯有这样才能健康的经营下去。为此，我们在提升品牌影响力的同时，整合更多的渠道资源，透过管理体系掌控客户，为客户提供更高的价值回报。如此一来，我们的利润空间拓宽了，也有足够的精力和资源去深耕市场。
当整个产业链在发生变化的时候，安装环节也不可能独善其身。过去，销售订单的倍式增长使得我们必须依赖更多的分包商来安装产品，其优势是响应速度快，但也存在成本高、安装质量管控难的缺点。当市场增速放缓时，就需要我们对这些参差不齐的分包商进行整合。如今，奥的斯机电的分包商已经由过去的300多家缩减为80家，未来可能会更少。这也意味着，我们可以通过资源的高效配置，让这些沉淀下来的分包商可以更加高效的为客户提供安装全过程的“安全”、“质量”及“进度”管理。
数字化是我们提升服务价值的关键之举。为了提升服务质量，降低产品召修率，并从根本上改善服务体系，我们连续两年每年投入数百万美元进行系统化的改造。通过数字化技术的应用，我们不但可以实现现场维保的全过程报备，还可实现预防性维保。此外，我们从西安分公司开始，陆续为全国的维保技师配备了可视化穿戴设备，这样不仅可以对维保全过程进行监督和管理，还可以对维保技师解决不了的维保难题进行即时现场指导。
当然，数字化服务绝非简单的一部手机和几个APP，背后是一套复杂的集科技与智慧体验于一身的大系统。在奥的斯机电的数字化服务转型的进程中，过去隐藏的一些问题开始逐渐暴露出来，比如说定期维保未尽责、被低估的故障召修率、残缺的现场维保记录等。
在通往卓越运营的道路上，奥的斯机电的行动绝不仅此，我们希望在这个“不好不坏”的时期里苦练内功，为企业实现持续健康发展蓄力。
Q
过去，一些行业人士会把奥的斯机电视作二线品牌，如今有什么改观吗？您又将为品牌做何定位？
朱康正：不得不承认，过去在一些主流房地产开发商的眼中，奥的斯机电作为一个合资企业并不能算作一线品牌。但随着品牌的更名，特别是我们在产品品质、供应链管理、响应速度特别是个性化的服务等方面的频繁发力，让这些房地产企业对我们的认可度逐步提升。
这里有个例子，在与全国知名龙头房地产开发商形成战略合作的几年里，我们每天都要将所有保养的电梯运行状况报告给物业部门，并按照月度、季度、半年度和年度进行汇总和分析，从而为其制订出个性化的服务方案。这些行动，在一定程度上会促进我们在技术、产品端的改良，以及解决方案的完善。
你的客户是谁，决定了你是谁；你的敌人是谁，便决定了你是谁。随着奥的斯机电品牌影响力的提升，大客户占销售比在2017年已超过15%，实现了大幅提升，这也说明了这些知名品牌地产商对我们的认可。
Q
未来，如何让奥的斯机电变得更富竞争力？
朱康正：首先，坚持奥的斯的三大绝对核心价值观——安全、内控及商业道德。在市场和行业环境严峻的时期，核心价值观的体现尤为明显，其会指引我们在面临业务艰难决定时做出正确抉择，而“正确抉择”能让企业建立一种健康而又持久的营运氛围；其次是苦练内功，持续投入。我们这里说的投入并非像过去一样盲目的买地盖厂房，而是在智能化制造、数字化服务以及内部管理提升上下“血本”，让自身在技术、产品、安装以及服务等全生命周期都保持高水平的竞争力；第三，保持变革。针对行业、市场以及客户的持续性变化，适时调整企业战略方向和战术方针，从而使企业充满活力，这样才有在市场竞争的底气。
有充足的现金流，对营收合理管控，保持谨慎乐观的心态，让企业在健康的财务体系中稳健增长，才是我们努力的方向，也是奥的斯机电实现长远发展的根本。
Q
请您简单谈下今年以来奥的斯机电的市场表现？
李赪：从上半年来看，奥的斯机电在市场持续波动下依然取得了不俗的业绩，继续保持稳健的增长。
成绩单虽然漂亮，但过程并不容易。房地产企业资金链的趋紧，让我们在项目的选择以及商务条件方面变得更加谨慎，因为我们的策略是保证企业实现更加健康可持续的发展。为此，我们并不会盲目的冲销量，主动放弃一些“坏订单”。而对于占比较高的战略客户和大项目，我们则给予了相应的支持力度。
Q
既要忍痛割舍不良订单，又要摒弃价格战，奥的斯机电凭借什么获得稳健增长？
李赪：精细化、数字化的管理。
为了对客户实行更加精细化的管理，今年上半年我们通过CRM（客户关系管理系统）的全网贯通，提高销售行为自动化，建立客户信息的收集、管理、分析、利用系统的同时，让各个分支的销售行为更加透明化，这样更有利于我们从战略角度及时做出决策。
过去近两年的时间，我们花了很大精力在销售管道的疏通上，利用先进的销售工具，我们可以对客户群进行精准和全面的分析，并对客户群按照区域、规模以及偏好进行细化，从而制定出更加贴近市场、贴近客户的销售政策。更重要的是，我们可以从产品特征、健康指数、发展趋势等多方面对客户进行深入研究，从而预判出客户的未来需求。
这也可以对客户群细分，就像淘宝对客户进行级别划分一样，更有利于我们制订差异化和定制化的销售政策和服务标准，同时还可以将运营风险大大降低。
Q
这也意味着要彻底颠覆传统的销售体系，会有不利的影响吗？
李赪：这关乎到企业能否健康的持续发展，也必须坚定不移的推行下去。从最初的个别区域试点到如今的全面铺开，销售透明度越来越高，效益也大幅提升。
比如CRM的应用对销售项目的可视化管理，会让销售行为更加透明，过程更加严谨，这无疑对一些曾经松散的销售行为是一种制约。但同时，清晰、有序的销售流程，会大大促进销售人员业务水平的提升，并激发他们的积极性。
Q
在保证企业健康运营的前提下，奥的斯如何实现客户满意？
李赪：靠低价去赢得订单绝对不会让企业健康成长，如何为客户提供高品质的产品和服务，如何提升客户的满意度，才是我们追求的目标。
为此，我们加大了智能工厂的改造力度，通过自动化的设备和流程管控，在提升产能的同时大大缩短交货期。其次，在安装方面，我们近年来加大了对分包商的安装质量稽查，杜绝电梯设备“带病上岗”。第三，除了数字化技术的应用，我们通过联合淮安信息职业技术学院、青海建筑职业技术学院等培训学校合作，建立维保技术培训机制，强化在维保端的竞争力。
Q
既要市场份额，又要利润回报和客户口碑，对此奥的斯机电如何去平衡？
李赪：这的确不是一道简单的命题。当前有相当多的客户追求的是——二流的价格，一流的品质，他们希望奥的斯机电也能像二线品牌一样提供更具诱惑的价格。对于一些只求价格、不注重价值观的客户，我们只能选择放弃，只有这样才能腾出更多的精力去服务哪些在品牌、价值观等方面同等的客户。
Q
战略客户的开拓情况如何？
李赪：房地产行业的深度整合，让我们必须将战略客户的开发作为重点去行动，这是因为这些客户无论在品牌影响力、资金实力还是在商务条款方面，相对而言都是不错的。当然，这些房地产开发商的议价能力也很强，对电梯供应商的要求也近乎苛刻，不管是对品质还是服务的要求，都有一套严格的全国标准。
过去这些年，奥的斯机电战略客户的销售占比逐年上升，在服务这些客户的过程中，我们变压力为动力，不停的追求内部系统的改良和完善。比如，数字化服务的推出，就是我们对客户更加透明的一个举措。通过数字化工具，我们将维保服务细节完整的展现给客户，这样一来，客户的严格要求就是我们改善自我的动力。反之，动力就没有了。
对于企业长远发展而言，战略客户对于产品和服务的高标准、严要求，将促使我们从全盘出发进行相应的完善，这样企业就会越来越健康，客户的满意度也相应越来越高。此外，在服务这些战略客户的同时，也可以充分感受到来自竞争对手的压力和对抗，这就迫使我们必须主动改变自己，让自己变得更强大。
Q
对于电梯行业来说，真正的风水岭出现了，也即将迈入洗牌的阶段，对此，奥的斯机电有什么对策？
李赪：毫不夸张的说当前很多厂家已经到了“弹尽粮绝拼刺刀”的状态了。在这个过程中，谁在内部管理和成本控制上做的更好，谁就赢得未来先机。特别是在当前经济和金融环境下，一些小的房地产开发商面临资金链吃紧的风险，如果盲目的收拢一些价值回报较低的项目，只会让电梯企业的经营风险加大。
向来在财务系统拥有优势的奥的斯机电，在当前的市场环境下更会主动风险管控，放弃一些不良订单，将精力放在战略客户的深耕和全生命周期服务的提升上，和客户形成1+1>2的共赢局面，从而保障企业有质量的增长。反过来，只有健康的运营，我们才能提升员工归属感、有精力研发新产品、提高服务水平和客户价值回报，才会有更广阔的未来。
本文标签：奥的斯机电
