“新布局的大幕已经拉开，所有的资源都已经准备好了，快速和星玛正迎来重要时刻”，刚刚就任快速/星玛电梯总裁的秦学表示。

　　显然，在技术、产品和营销手段日益同质化的当前，快速和星玛电梯不再纠缠于传统的竞争手段，试图通过奥的斯体系的资源和中国市场的合理布局，利用两个品牌在销售、管理、技术和服务领域的整合和协同合作，强化业务增长的速度和深度。

　　整合迎来新机遇

　　整合资源，并利用多品牌战略赢得市场，这是众多欧美企业最擅长的举措，通过轮辐式管理结构，将其在总部或全球范围内的商业流程标准复制到每个海外子品牌中，再根据本地市场情况作相应调整。

　　奥的斯也不例外，过去，奥的斯在中国市场的4个品牌中，快速和星玛承担着重要的角色，但随着市场竞争的日趋激烈，奥的斯意识到，这种管理模式对两个品牌经营效率的制约日益突出，尤其是快速和星玛在中国市场还存在一定程度的资源内耗。为此，一场指向明确的企业整合展开—快速和星玛将在“同一团队，协力共赢”的宗旨下完成转型，最大程度满足客户需求。“无疑，这对两个品牌来说都是积极的利好。与过去各自为营所不同的是，包括管理、研发以及销售等全部的工作将由一个管理团队来完成，通过整合、强化两个品牌的服务网络、研发力量以及品牌影响力，使我们的产品和服务更加贴近用户。”秦学表示。

　　的确，在中国电梯行业由制造业向制造服务业转化的进程中，凭借快速或者星玛单一品牌与其它一流品牌对抗，已经很难赢得胜算，而通过两者内部的整合和协作，快速和星玛的系统运营能力将得以强化。对此，有行业人士表示，“这的确是一步好棋，更多、更有效的资源将由此向其靠拢，竞争力和客户的忠诚度或将由此大幅提升。”

　　指向更为明确的是，业务整合后的快速电梯主要服务于国内市场，星玛则主攻海外市场。

　　“整合后，超过1700人的员工团队将更利于我们集中精力和资源，来推动两个品牌在不同区域市场的发展。此外，我们将会通过优化内部管理系统，完善经营模式，扩充销售及安装、维保人力团队等，以快速响应客户需求。”在秦学的眼中，这将促使两个品牌迎来更广阔的发展前景。

　　1+1>2

　　不过，面对新的组织结构和文化多元化的员工队伍，快速和星玛的整合将面对一些过渡期的挑战。“对于企业和员工而言，这是挑战但也是机遇”，秦学坦言，在他看来，随着销售市场的增速放缓和利润摊薄，真正的品牌竞争才刚刚开始，只有建立在高附加值水平上的品牌才是可持续发展的品牌。

　　显然，融入了奥的斯160多年的技术、管理以及品牌优势之后，快速和星玛电梯没有理由输掉这场品牌战。

　　为了保证两个品牌整合的高效，一些更为细微的环节被关注。为了强化产品品质和快速响应能力，并保证和奥的斯体系的协同性，快速和星玛将加强分销渠道;在新的运营模式下，星玛产品在内地销售将由快速的销售网络负责，其过去在内地的维保业务将由快速负责，继续为客户提供高质量的服务;星玛的出口产品将继续沿用星玛品牌，所有的海外销售和服务网络保持不变。

　　同时，鉴于国内市场主要由快速电梯来运营，秦学还为代理商制定了量身订做的计划，特别为星玛的代理商留了更多的转化时间。秦学表示，“我们将借助整合后的公司资源，尤其是在产品和服务端的强大团队，为过去和将来两个品牌的客户提供更高附加值的服务。”

　　一个不争的事实是，随着中国电梯市场的不断成熟，企业所面临的外部环境正在发生重大的变化，对于快速和星玛而言，加强分销服务网络、优化运营、强化品牌、增强与用户的粘性，比什么都重要。“虽然困难不少，但我坚信，在奥的斯中国区管理层和所有快速、星玛人的齐心协作下，这两个品牌一定会迸发出更加旺盛的生命力。”秦学说。

　　显然，依托奥的斯强大的技术和管理体系，秦学意在带领转型后的快速与星玛两个品牌，加快打造更远大的未来。

　　记者：无论对于中国电梯行业还是奥的斯自身而言，快速和星玛的业务整合都是件大事，作为新团队的掌门人，您如何评价这一举措?

　　秦学：快速和星玛两个品牌在销售、管理、技术和服务领域的整合和协同合作，是奥的斯系统根据市场变化和企业自身发展所做出的重大决策。

　　这一战略的出发点是通过整合、强化两个品牌的服务网络、研发力量以及运营优化优势，并通过对市场资源的更合理分配提升我们在市场的竞争力，从而使我们的产品和服务更满足客户需要。

　　记者：业务合并后的快速和星玛在内部管理层面将迎来怎样的变化?又将如何分工?

　　秦学：为了保持并提高企业的长期竞争力，我们希望将品牌管理的重点放在建立不同领域的“旗帜品牌”上。鉴于快速和星玛这些年所建立的竞争优势，国内市场将主推快速品牌，星玛则主要面向海外市场。

　　与过去各自为营所不同的是，包括管理、研发以及销售等全部的工作将由一个管理团队来完成。显然，超过1700人的员工团队将更利于我们集中精力和资源，来推动两个品牌在不同区域市场的发展。同时，针对两个品牌过去所呈现出不同的经营特征，我们将会通过优化内部管理系统，完善经营模式，扩大销售及安装、维保人力团队等，以快速响应客户需求。

　　记者：但也面临一个问题，过去两个品牌各自建立起的竞争优势是否将被“推倒重建”?又将通过怎样的手段实现1+1>2?

　　秦学：这次整合并不意味着对过去的全盘颠覆，相反，我们将利用两个品牌过去各自的竞争优势，重新铺设品牌、渠道的运营。这其中，一切有效的资源将向包括技术研发、制造流程管理、销售渠道和安装维保在内的多个环节靠拢。

　　当然，要想实现1+1>2的整合效果并非一件易事，挑战主要来自两个方面：首先，企业外部的压力。当前，中国电梯市场增速的放缓将会给企业的持续成长带来压力，即便我们拥有奥的斯体系领先的技术和强大的团队支撑;其次，企业内部的压力。来自快速和星玛两个团队不同的文化、不同的管理风格以及不同的品牌表现，如何才能实现快速的融合，这是我们管理团队重中之重的任务。

　　对此，我们希望通过系列措施推动完成。其一，整合快速和星玛各自的销售渠道，并将国内和海外销售区分开来，建立一支快速响应的销售和服务团队;其二，加快新产品的研发。目前，快速和星玛产品定位在未来仍不改变，但会根据市场的变化适时推出新产品，并加强在商业、公共设施等领域的产品力。

　　记者：同时，统一管理是否还将意味着包括供应链、代理商等多个价值链节点的整合和重塑?对此，将如何系统的解决?

　　秦学：管理和产品体系的整合势必要求我们将选择更加适体的供应商，同时，我们也将继续保持和奥的斯体系供应链的协同性。

　　当然，这需要一个过渡期，尤其是在代理商方面。对于过去经营星玛品牌的代理商而言，除了海外出口业务之外，国内业务需要转向快速品牌，这对他们来说是个不小的挑战，毕竟在品牌、产品甚至是合作模式诸多方面都有所差异。因此，我们会给星玛尤其是东北地区的代理商更多的转化时间，留更多一些时间和客户去沟通与对接。同时，我们将借助整合后的公司资源，尤其是在产品和服务端的强大团队，为过去和将来两个品牌的客户提供更高附加值的服务。

　　记者：无论如何，这都是一次重要的战略转型，那么，快速和星玛又将如何锻造“产品+服务”的综合竞争力?这将会给中国用户带来怎样的利好?

　　秦学：在这个日趋激烈的竞争平台上，企业之间已不单纯是产品对产品、技术对技术的竞争，更应该是商业模式的对抗，这种对抗的落脚点将更多的体现在客户体验上，这也将促使企业必须强化产品在全生命周期中的表现。

　　整合之后，两个品牌的系统运营能力将大幅增强，包括产品开发、安装维保以及全生命周期的技术与服务支持，将得到显著提升，端对端、点对点的响应机制将使客户体验再上台阶。在这个过程中，健全的网络、专业化的流程管理和技术团队，以及奥的斯全球标准的服务体系和规范化的工地运营，将凸显我们的综合实力。

　　记者：在您的战略愿景中，整合后的快速和星玛未来是什么样子?

　　秦学：显而易见，中国电梯行业正在逐步趋向成熟，这将使的行业分化更加明显，对于我们而言，这是挑战更是机遇。

　　未来5年，希望通过我们全体人员的不懈努力，能使我们的员工人数增加3倍，订单业务增加3倍，维保服务业务增加5倍，企业综合竞争力获得显著提升，并跻身于行业第一阵营。

　　来源：快速/星玛

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