北京京都杭城的51台客梯、无锡太湖锦园的137台电（扶）梯、北京世纪星城的134台电梯、南浔国际建材城的69台电（扶）梯、扬州乐宾广场的58台电（扶）梯、内蒙古呼伦贝尔的45台小机房客梯、安阳香格里拉城市花园的65台小机房客梯、盐城金大洋生活广场的44台电梯……今年以来，一笔笔大订单向巨人通力电梯有限公司飞来。截至上月底，该公司的订单量大大超过了年度计划书半年的销售目标，同比增加了116％，成为全国同行中增速最快的企业之一。
　　在同样面临原材料飞涨、人力成本提升、价格竞争激烈等诸多困境之下，“巨人通力”却能保持良好的发展势头。“谁控制好了成本，谁就拥有未来。”公司董事长钱江说，近3年特别是去年以来公司采取各种措施对成本进行严格控制，基本消化了原材料涨价带来的不利因素，一年至少剔除不合理成本２０００万元。

　　2005年，浙江巨人电梯有限公司和世界最大的电梯公司之一的芬兰通力集团组建了合资企业——巨人通力电梯有限公司，于是，应用“通力”全球采购链管理和采购网，“巨人通力”对供货商的议价能力增强，可以拿到批量采购的价格，这样无疑消除了原材料涨价的风险。从２００６年开始共享芬兰通力的全球采购网后，以占电梯制造成本２１％的电子控制系统和信号系统为例，“巨人通力”的采购价格比以前下降了三分之一。

　　钱江在审看财务报告时发现，公司的库存竟然高达５０００万元。他下决心要改变这种状况，于是作为丰田生产方式标志之一的准时化生产在公司全面推行。准时化生产是一种彻底消除浪费的思想和技术，要求工作的每一个环节都不能“早”也不能“晚”地准时完成。“电梯主要同房地产项目挂钩，但现实中绝大部分土建工程会延期，造成我们按照合同制造好电梯后不能如期交付使用和收到货款，从而不断增加库存。”

　　钱江解释说，公司的做法就是对订单实行动态管理，加强现场勘察以及对客户的跟踪服务，在客户真正需要的时候生产需要的数量，将电梯标准产品的生产周期缩短到７天，库存资金得以盘活，减少了资金成本和仓储成本，库存资金至少下降了三分之二。

　　“成本控制不仅仅是管理者的事，它仰赖每一位员工在工作中随时保持成本意识、增效节能、开源节流，没有员工的主动意识，经营层有再好的方略和思路，战略也不能落地。”采访中钱江告诉记者。在“巨人通力”每个车间都有一张自检奖罚单，尽管自检奖罚单上记录的都是生产中的小问题，但“一次性做好、每次都做好”的意识已经在员工的脑海里根深蒂固。“减少差错，减少生产中的损失，这也是对成本最好的控制。”工人们说。

　　在“巨人通力”３万平方米的车间内，记者看到，一条２００３年引进的钣焊生产线格外安静。据介绍，这条主要用于喷漆、烘干工序的生产线本月底将不再用了，以往这条生产线每年消耗柴油的费用就达几十万元，不仅耗能高，而且不环保。现在，“巨人通力”已将这道工序的部件由自制转向外购。近两年，“巨人通力”有１０％左右的机械部件生产转移外包。“公司优化生产方式，这些用工大、附加值低、社会资源丰富的工序，自己做还不如包给别人做合算。”钱江说，对此，公司专门进行了成本分析与核算。

　　“面对各种困难和挑战，粗放式的管理肯定没有出路，只有对成本进行主动控制，实行精细化管理，才是企业正确的发展路径。”钱江充满自信地说。