北京世纪星城134台电梯、秦皇岛东方明珠城105台电梯、无锡太湖锦园137台……2008年，巨人通力电梯有限公司赢得了来自全国各地的大订单，订单量同比增幅超过70%，增速在全国同行中名列前茅。

　　近段时间，在宏观经济形势趋紧的情况下，“巨人通力”仍然保持了良好的发展势头。据公司传播与公共关系部长胡秀林透露，企业逆势上扬的背后，成本控制功不可没。

　　利用自身优势，降低采购成本。通过芬兰通力集团全球统一的供应链，“巨人通力”可以享受供应商的“团购价”，大大消解了原材料涨价的压力。以占电梯制造成本21%的电子控制系统和信号系统为例，从2006年开始共享芬兰通力集团全球供应资源后，“巨人通力”的采购价格下降了三分之一。

　　改变交易方式，降低隐形成本。对于应该支付给供应商的款项，“巨人通力”总是及时予以全额支付。不赊购带来的好处是可以获得供应商更加优惠的交易条件，包括进货价格。“延后支付货款，会给上游企业带来资金压力，这些压力无形中也会转嫁给下游企业，只是不明显而已，我们结算速度快一点，那么这些‘隐形’成本就少一点，现金支付，交易双方也可以皆大欢喜。”

　　推行准时制(JIT)生产，降低库存成本。准时制生产是一种先进的生产管理模式，要求每一个环节不能早也不能晚。电梯主要同房地产项目挂钩，可合同是“死”的，工期是“活”的，而且绝大部分土建工程完工时间容易延迟，如果按照合同造好电梯却不能如期交付使用、收到货款，反而增加了库存负担。针对这一情况，“巨人通力”对订单实行动态管理，在客户真正需要的时候提供产品。当然，公司自身实力为“零库存”奠定了基础——电梯标准产品的生产周期缩短到7天。由此，库存资金得以盘活，至少下降了三分之二以上。

　　强化质量意识，降低质量成本。一次性做好产品，既保证了质量，又节约了原材料和劳动力。为此，公司一方面建立起质量公示和奖惩通报制度，每天对每个员工实行绩效考评，另一方面，通过每个车间、部门、公司各个层级的质量例会机制，不断强化员工质量意识。

　　优化生产流程，降低生产成本。2008年7月底，“巨人通力”停用了一条2003年引进的生产线。这条主要负责喷漆、烘干工序的生产线每年消耗柴油费用高达几十万元，耗能高且不环保。公司已将这道工序的部件由自制转向外购。近两年，“巨人通力”有10%左右的机械部件生产转移外包，这部分工序具有用工大、附加值低等特点。

　　据了解，“巨人通力”诸多的成本控制方法是从近几年的生产经营中逐渐积累并完善起来。“成本控制就好比企业的‘棉袄’，别看平时不显眼，但是遇到冬天，作用就凸显出来了。”胡秀林说。