江苏中新苏州工业园区。快速电梯的试验塔高高耸立，带有橙色条饰的白色厂房在夏日的阳光下显得格外耀眼，而厂房里热闹的气氛比起八月的天气来一点也不逊色：装配线的工人紧张地忙碌着，产品在从一个工位到下一工位的不断移动中完成，在最后包装后立即装上等候在发运区的货车运走。“库存”在这里是一个有些多余的概念。

　　这是快速电梯公司位于苏州的生产基地，有效的流程管理在这里得到极致的体现，在生产设施同前的情况下满足了不断增长的产量需求。去年，快速电梯在华的订货量突破了1万台，实现了连续三年销量平均增幅109%，成为中国电梯行业增长最快的公司。如果按照现有的增长速度，快速电梯目前的产能很可能会吃紧。“我们计划扩大产能，重建新的工厂，规模将相当于现在的三倍。”快速电梯公司总裁朱康正表示。

　　目前，中国是全球最大的电梯市场，并以年均20%左右的速度发展。巨大的蛋糕吸引了几乎所有的世界知名电梯品牌，它们占据着中国电梯市场的大部分市场份额。比起其他在华耕耘近十载的国际品牌，有着英国皇家血统的快速电梯2003年才进入中国，可谓中国电梯市场的“后来者”。但是这个后来者却以惊人的成长速度冲击着中国电梯市场的格局，演绎着电梯行业的“快速奇迹”。

　　战略前瞻：由弱变强的关键

　　“刚开始的时候不像现在这么忙，员工数量也只有现在的四分之一左右，”一位2003年就进入快速电梯，现在已经成为公司一名管理者的员工回忆着当年的情景，“当时中国的电梯市场已经格局初定，奥的斯电梯、三菱电梯和日立电梯牢牢占据着第一阵营。我们的实力与行业领先者相差很远，同时还面临着众多本土企业的挑战，形势不容乐观。”

　　电梯市场会怎么发展？应该主打什么产品？怎样扩大销量？未来的种种不确定性都会让一个新兴企业迷茫。而正因为如此，战略的、前瞻性、远见等基于未知状况的超前判断就成为对快速电梯管理层的最大考验。经过对市场全面细致的研究分析，以朱康正为首的快速电梯管理团队一致认为，要想在市场上占据一席之地，快速电梯必须以住宅电梯市场为突破口，从产品开发定位到营销布局，都围绕着这个核心。

　　当竞争对手都集中精力和技术主攻商业电梯，为争夺“地标”建筑的采购单而你死我活的时候，快速电梯利用公司的国际资源，积极引进、消化并自主研发具备国际竞争力的先进技术，迅速推出了针对住宅电梯市场的SUPEX系列乘客电梯。产品采用了多微机控制系统及VVVF技术，并结合了国际上流行的永磁同步无齿轮驱动，省去了中间齿轮传动机构而使传动效果大大提高，与传统技术的电梯相比，节能50%左右。同时，SUPEX系列乘客电梯的小机房、无机房的配置方案节省了机房占用空间，有效地提高了建筑面积使用率，同时也降低了建筑成本。

　　与此同时，快速电梯建立了以长三角为依托，重点覆盖住宅市场发达区域，进而走向全国的经销商体系。并且，快速电梯营销团队分析了各区域市场的差异，针对每个区域的运行情况优化销售和服务力量，进行及时的渠道管理和调整。每年，快速电梯都会对区域进行仔细研究，做出人员变动，选择营销精英做区域的轮换，以带动弱势区域的销售。“在过去的几年里，快速电梯之所以能持续取得远超行业平均增长水平的骄人业绩，除了优秀的产品，一个快速而又健康发展的营销网络体系功不可没。”朱康正总结道。

　　事实证明，快速电梯管理层的决策是正确的。后来的中国房地产市场，尤其是住宅市场开始呈井喷式增长，高层住宅一夜之间出现在了全国各个城市，住宅电梯需求量猛增，并占到了整个电梯市场的三分之二左右的份额。快速电梯也一跃成为中国电梯市场上为数不多年订单过万的电梯厂商之一。

　　精益生产；化解成长后的烦恼

　　“许多公司着眼销量、规模，只关注如何把企业做大——而真正优秀公司的关注点则主要在怎样做强。原因在于，一味做大，不求做强，无法实现企业成长目标的同时还酝酿了更大的危机和隐患。”在快速成长之后，朱康正及其管理团队达成了以上的共识，并重新检视了企业的战略，开始由粗放型增长转向集约型增长，从“快”向“好”发展。

　　从2007年开始，原材料、燃料和人力成本的上涨已经对众多传统制造企业产生了巨大冲击，而钢、铁等原材料价格的上涨更使电梯厂商苦不堪言。据业内专家预测，铁矿石和不锈钢的涨价将使电梯行业的制造成本上涨30%以上。如果这种趋势持续下去的话，目前全国400多个电梯厂家必将面临新一轮的优胜劣汰。

　　针对成本不断上涨的情况，快速电梯认为，只有全面改善整体生产力，坚持控制成本和改进质量，才能维持和发展企业。基于此，快速电梯在全公司内部实施了以“精益生产”为核心的管理体系，并将精益的原则应用到了制造流程之外的领域，包括了整个供应链的管理。

　　首先，快速电梯在现有产能的基础上进行了规划，除了增加生产班次以外，还实现了最大限度的有效利用。产品从上线到组装完成，每个工位和环节都经过精心测算，整个制造流程高效运作，再配合及时的供货、精良的制造工艺和完善的物流体系。在快速电梯，成品是没有“库存”概念的。快速电梯的长期库存少于一周，库存周转率为国内其他电梯厂商无法比拟，甚至在全球电梯制造业内都是比较高的。这样的精益管理和持续改善的机制，使快速电梯具备了强大的生产力，并提高了产品质量，避免了不必要的产能浪费。

　　此外，由于许多供应商面临着日益激烈的竞争以及不断上升的各种成本，利润压力可能造成供应商偷工减料。所以对供应链的科学管理也是降低成本，又保证品质的有效手段。快速电梯同样把精益的原则运用在了供应链管理上面，建立了一套完整、科学、全面的综合管理指标体系。

　　在供应商的选择上，快速电梯基于对现有供应商在过去合作过程中的表现和对新开发的供应商作全面的资格认定，在成本结构、技术、质量、交货、服务和管理水平等方面的综合能力评定后进行选择。并通过样品认证和过程监控，确定所提供产品的符合性和质量控制的能力。针对主要的供应商，快速电梯会在每月举行会议，分析现场所发生的问题的改善情况、供应商的补货情况及现场的退件情况，对每家供应商采取相应的措施。同时，快速电梯还从质量、竞争优势、交货期、客诉处理时效等方面评价每家供应商的综合能力管理，并在业内独创了“供应商基金”激励制度，缩短了客诉处理时效，并保障了非供应商责任时部件费用补偿，加强了与供应商之间的紧密合作。

　　通过适时的战略调整，快速电梯有效地减少了外部不利因素对企业发展的冲击，保持了良好的增长势头。截至到2008年上半年，快速电梯实现订单同期增长57%，其成长速度继续在中国电梯行业傲视同济。

　　“今年我们力争实现50%以上的业务增长。在保持住宅电梯市场优势的同时，我们还将扩大在大型公共和商业建筑电梯领域的市场份额，并持续推出技术领先的新型产品，加速布局营销服务网络，加强品牌建设，”朱康正阐述了2008年快速电梯的任务重点，同时他也毫不掩饰快速电梯的雄心：“我们的目标是成为中国电梯市场上的领军者。”

　　此刻，一个“后来者居上”的商业传奇已经开始上演。