每个人都向往成功，而成功的背后的每一滴付出都是那样的光辉。在电梯界，王水福和他的西子联合有着响当当的声望，成功演绎了西子的发展壮大，西子联合记载了王水福的点滴心血。

　　王水福出生于上世纪五十年代的杭州，１９７０年间只是花园农机厂的一名供销员，７３年任厂里的生产调度，再到车间主任，这些工作历程也给王水福日后的西子事业奠定了根基。７８年９月以来，在担任杭州西子电梯厂厂长、西子电梯集团有限公司董事长、总裁、西子联合控股股份有限公司董事长的20余年中，通过体制创新、科技创新和管理创新，加速人力资源的开发和培养，积极参与国际分工，走合资合作道路，增强了企业的核心竞争力。从而将一家村办农机小厂发展成为以电（扶）梯及配件、锅炉、立体车库等为产业，涉足房地产、金融证券、生物技术、风险投资等领域的大型企业集团。

　　王水福是一位勇于开拓、不断创新的企业家，他从不故步自封，而是勇于打破旧的习惯、传统，接纳新的思想、新的管理理念，不断超越自我。

　　1996年，西子公司在国内电梯业已小有名气，但作为一家以村办企业起家的民营公司，西子在电梯研发、技术、品牌等方面遇到了发展瓶颈。企业的发展方向在哪里？经过分析，王水福发现国内电梯行业排在前六位的都是合资公司，王水福于是也想到了走合资之路。

　　王水福不排斥外资，他认为，与外资合作有利于提升中国电梯行业整体发展水平，“中国电梯行业用十五年时间就走过了其他国家五十年甚至一百年的发展道路。在这个过程当中，如果缺少了外来力量，是不可能实现的。”

　　王水福开始投入精力寻找合资方，但进展并不顺利。当时他看中了一家欧洲公司，但没有达成合作意向。最大的分歧在控股权，对方要占51%以上，而西子公司坚决不让，导致谈判破裂。

　　初尝失败的滋味，王水福很受打击。恰在此时，美国奥的斯（OTIS）公司找到了他。此时的王水福已经对合资失去信心，他拒绝了奥的斯，但奥的斯表示：“没有关系，我们会等你，我们有耐心！”

　　合作事宜就此告一段落。但是，王水福表面的平静并不能掩盖内心的焦急，因为企业已经等不起了。由于产品价格已经很低，基本没有降价空间，而仓库中又积压了大量产品，公司急需周转资金。

　　经过几个月的思考，王水福决定与奥的斯合作。双方很快达成合作意向，谈判结果让王水福相当满意：西子公司占70%股份，美国奥的斯公司占30%，新公司叫“西子奥的斯”。

　　业内人士都知道，奥的斯有个不成文的规定，如果在合资公司中出现“奥的斯”这三个字，奥的斯至少要占据新公司51%的股份。这次与西子合作，奥的斯却背弃了这个原则。王水福认为奥的斯之所以愿意放弃控股权，主要是看中西子整个营销网络和服务，以及合作之后的长远利益。

　　记者留意到，在西子奥的斯办公楼的大厅内摆放着一架钢琴，这在一般企业特别是机械制造类企业是很少见的。王水福说，这就是与世界500强合作给西子带来的变化。事实上，变化远不止这些。

　　从70%到20%，放手的“阳谋”

　　正如王水福所说，奥的斯看中的是长远利益。合作后的第四年，美方提出要控股。此时企业发展蒸蒸日上，要交出控股权，很多股东不同意，王水福也心有不甘。

　　放还是不放？王水福经历了一番激烈的思想斗争，结果还是同意了——美方控股80%，西子只剩下20%的股份。

　　王水福有自己的算盘：当时，奥的斯在中国有三个基地，其中与西子的合作最晚，“如果给他们更多利益，他们就会把西子奥的斯当成自己的公司，会投入更多，公司会获得更多发展机会，我们获益自然就会增加。”

　　在王水福的争取下，即使美方控股，西子奥的斯公司的董事长和总裁仍由中方担任，公司主要管理层也由中方委派，美方只派了一个副总裁和一个财务总监。

　　回头看，王水福对于当初的决定非但不后悔，反而更加坚定。因为奥的斯将最新的技术和先进的管理一并注入西子，使得公司面貌焕然一新。

　　2000年，美方将德国和美国的工厂全部关闭，把生产线移师中国。西子奥的斯电梯产量以50％的速度增长，一跃成为全球最大的电扶梯生产厂家。

　　从2001年开始，西子奥的斯引进全套柔性制造管理方法，在库存和厂房缩减的情况下，产量却增加了10倍。生产周期明显缩短，订单也大幅增加，其主打的节能电梯市场需求量不断扩大。除了商用电梯，西子奥的斯开辟了另一座金矿——城市公用设施的电梯系统。

　　在北京地铁十号线的扶梯产品招标中，西子奥的斯一举拿下136台订单。北京西单商场、深圳海关大厦及广州白云机场均是西子奥的斯的客户。西子奥的斯还积极参与奥运工程，拿下了近10个项目，金额达1.5亿~2亿元。

　　有人将引入外资戏称为“引狼入室”，“狼来了”之后是“优势互补”还是蚕食市场，莫衷一是。王水福从坚守到放弃控股，践行着自己的合作之路。如果王水福当初死抱金娃娃，企业到今天很可能已经窒息。对此，王水福总结道：谋事要树立大局观念，如果能将中国制造的西子奥的斯推向世界，一切就都值得。

　　2002年又出资1.3个亿收购了锅炉行业颇具规模的一家国有企业，拓展了机械制造领域。

　　2003年3月12日，“西子联合控股有限公司”正式成立。王水福之所以把公司的名称改为“西子联合”，其主要的用意就是为了体现他一贯的“合作”的理念，而这也是西子发展20多年来“合作重于竞争”理念的延续，因为王水福深深地明白，21世纪是一个全球经济一体化的时代，单打独斗、“单干户”的时代早就过去了，联合双赢、共同发展才是大势所趋。因此，他提出，“西子联合”将坚持走合资合作的道路，对内，要联合所有西子人的智慧和力量，充分利用“西子”的制造基础、合作理念、管理水平、人力资源、融资工具、双赢机制和发展平台等自身优势，建立国家高技能人才培训基地，建立一流的西子人才高地，打造一流的“西子”品牌；对外，要联合世界优秀企业，走跨国合作的国际化道路。在与美国OTIS合作已经取得了丰硕的成果的前提下，“西子联合”还将与德国合资成立一个超声波公司，在车库方面也准备与德国合作，在锅炉业打算与法国合作，盾构方面则准备与日本三菱合作。

　　　　管一个人，做两件事

　　王水福能放下的不仅仅是控股权，不到50岁的他已经安心“退居二线”，悠闲地享受着西湖山水。王水福说，他现在要做的就是“管一个人，做两件事”。

　　“管一个人”，就是管住自己。王水福告诉记者，他现在比较“悠闲”，很少去公司，不再为具体事务奔波，以学习为主。学习的目的是为了更好地与员工交流，通过更好的方式表扬、鼓励并指导员工。他说：“我要挖掘员工的想法，再汇集起来，变成推动企业发展的新动力。”王水福很看重员工的想法对企业的潜在推动力。

　　“两件事”，一是把握企业战略方向，二是编辑整理书籍。在公司里，除了董事长，王水福的另一个头衔是《西子报》主编。“每一篇文章他都看得很仔细，是个很称职的主编。”一位员工这样评价他。王水福认为第二件事的意义很大，两件事相辅相成。

　　一次偶然的机会，王水福发现了1929年第一届西博会留下的黑白照片和相关资料。他意识到如果这些资料再不整理在一起，很快就会遗失。于是，他花了很多心血收集七十年前西博会的资料。“保护好这些珍贵史料，下一代人才能传承下去。”随后，《图说首届西湖博览会》、《西湖风情画》、《笕桥往事》、《潮涌千年看浙江》等书相继问世。

　　2007年初，他的另一著作发表，在业界引起了轰动。这就是王水福花了半年多时间策划编写的《企业社会责任报告》，西子集团也因此成为“全国第一家全面地、科学地、系统地实施企业社会责任的民营企业”。岁末年初，当众多企业纷纷盘点利润、产值等年“收成”时，西子缘何抛出了这样一份“另类盘点”？

　　王水福说：“这看起来像是微软、英特尔、沃尔玛等著名跨国公司才会做的事情，但我们做了。很多人想种小白菜，因为三十天就能收，而不想种花菜，因为花菜一百六十天才能收，但结果种花菜的要挣得更多。做任何事，不能急功近利，要讲积累和沉淀”。

　　在王水福眼中，过去创业是为了生活；现在把企业做好，是为了更好地回报社会。正是抱着这样的信条，王水福获得“2007浙商社会责任大奖”。王水福表示，节能减排是西子奥的斯应尽的社会责任，“实现节能减排，利在当代、功在千秋，是我们企业应尽的社会责任。为全世界省钱是西子奥的斯的理念，省钱并不是卖廉价产品，而是用技术替客户省钱。”