芬兰通力公司（Kone）执行长阿拉胡塔（Matti Alahuhta）是个典型的芬兰企业领袖，浑身充满全球精神、和开放而直接的芬兰特质，并以国际扩张计划带领这家电梯制造商更上一层楼。

    阿拉胡塔浑身充满典型的芬兰气质－严肃、枯燥、直接、思虑缜密，对其他国家保持全球精神与开放的态度，他说：「芬兰经理人的领导方式开放而直接，且直接到极点」。

    他在2005年成为通力执行长后，直率的领导方式也让他如鱼得水。他带领通力实施国际扩张计划，扩大在中国与美国的市占率。

    就获利结果来看，扩张策略奏效：通力去年第四季淨利较一年前增加 12.8%，达1.67亿欧元（2.23亿美元）；阿拉胡塔去年也获欧洲商业媒体协会选为年度欧洲经理人。

    阿拉胡塔刚到任时，通力正面临迅达（Schinder）与蒂森克虏伯公司（ThyssenKrupp）等对手的挑战；亚洲与北美也是通力发展的弱处。

    此外，通力是一家擅长权力下放的企业，在全球各地有1,000间办公室、3.4万名员工，全球作业流程未标准化，各地总裁也大权在握。

    著眼于都会化潮流的庞大商机，阿拉胡塔决定从一开始就让各地总裁参与，迅速向他们说明自己的目标－创造全球一致的流程与更为国际性的文化，使各国经理人成为改变的最大支持者。

    他说，企业的文化与作业流程十分重要，如果文化与流程都对了，架构就没那麽重要，企业经常只为做某件新事物就改变公司架构，却不是努力建立共同文化。

    他也指出，部分国家难以接受芬兰企业的高度平等文化，因为企业内部阶层不明显，任何员工都能走进老板办公室，不过「这种文化是凝聚通力公司的触媒」。

    阿拉胡塔建立营运重点时，特别列出五大优先：著重消费者、产品和服务、出色的营运、资源以及亚洲。他让每位董事会成员各负责一部分，并在每次董事会上提出讨论。

他说，这种经营方法类似于「私募股权公司发展企业的方式」，但不同之处为「我们著眼于长期发展」。

    运力执行长的日常信件、和让员工成为「推动者」等内部沟通方式，对帮助阿拉胡塔散播变革目标，发挥重要功能，阿拉胡塔说：「我儘可能清楚而直接地沟通，让下属觉得自己的工作受赏识。」

    这在金融危机期间特别具有影响力，他说：「当时不确定性很高，管理阶层那时面临的挑战就是负面想法、人们紧张所带来的风险。」

    阿拉胡塔以他一贯的直率总结说：「拥有为公司带来强韧与稳定的服务帮助甚大，我们已经以系统性的方式发展出我们的竞争力，但我们仍有待改善。」