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迅达电梯陈宝权——CIO的人生突破
作者: 2009-08-13 16:15:20 浏览:181
信息来源:CIO发展中心
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  迅达电梯公司(以下简称“迅达电梯”)自1874年在瑞士创立以来,至今已有130多年的历史,是目前世界上第一大自动扶梯生产商,同时也是世界第二大电梯供应商。

  迅达电梯与现任迅达亚太区CIO陈宝权,在中国的发展都与中国一位伟大的领导人联系在一起。30年前,被誉为“中国改革开放的总设计师”的邓小平将中国的大门向海外公司敞开。不久以后,迅达电梯作为第一批外资冲锋队员,于1980年历史性地进驻中国,成立了中国第一家工业性中外合资企业。17年后,由邓小平与撒切尔夫人共同签署回归声明的香港回到了祖国的怀抱,当时已在香港工作十余年的陈宝权决定到大陆寻找新的机会,后来,陈宝权干脆把家也搬到了内地,一家人在苏州安定下来。

  回顾自己的职业生涯,陈宝权似乎在走一条与常人相悖的路线。土生土长的香港人,大学去了加拿大深造,毕业后回到香港,1997年之后来到苏州。突破了常人所想的要“冲出亚洲,走向世界”的传统思想。不过正是这样的经历,让陈宝权很早就接触了国外先进的信息化管理理念,并在以后的工作中付诸实践,带领着手下15个国家和地区的IT部门,一起为迅达电梯的信息化建设贡献着自己的力量。

  从业几十载,从香港到苏州,陈宝权在CIO的位置上积累了丰富的工作经验,而他也一直致力于下属IT部门管理者的培养。“我很希望看到国内CIO能真正发展起来,中国的发展速度是全球最快的,要满足这样的一个发展,其实IT能起的作用是很大的。每个发展都会经历许多不同的变革,我认为IT能很快速去支持整个变革,中国的发展少不了IT。”陈宝权说。

  一路走来,阅历丰富的他见证了信息化在中国企业应用的突飞猛进,也目睹了一代又一代中国年轻的CIO成为了企业信息化发展路上的炮灰。所以,在与记者事先的采访沟通中,陈宝权提出想将自己在CIO工作上的经验与大家分享,于是有了这次访问。

  挑战:三方面造成

  CIO周刊:目前中国的CIO群体日趋年轻化,挑战主要来自哪些方面?

  陈宝权:我觉得主要有三方面:大环境、公司内部和个人。首先是大环境,中国的发展很快,已经开放了30年,但真正的快速发展是在1990年以后。中国快速发展,必然需要很多人力资源,但是人的发展需要一个过程,并不是说几年时间就能跟得上。中国与西方最大的不同是:西方同样经历过发展这条路,但是他们的发展是历经了几十年比较稳步的发展,而且他们的发展比较单一,比如工业化,只需要满足当地的情况就可以了。现在中国的发展很复杂,面对中西文化的冲击,导致在发展中不光有速度,还有复杂性,要应对的东西不只是中国特色,还有许多外资企业来投资所带来的文化。国内的管理者要求中方和西方融会贯通,所以对于一般的管理者,是要逼着你在几年里内成才。总结来说,就是经济的发展跟人的发展不匹配,人的发展跟不上快速性和复杂性。

  CIO周刊:那么公司层面呢?

  陈宝权:说到公司层面,我觉得最大的问题是管理层对IT的认知不深,这是很普遍的问题。其实在香港也是一样,他们认识不深,但是因为网络的普及,他们对IT的要求一点都不少。但是管理层没有办法去评估这些要求是不是合理,这样就会引起两个现象:一个是对公司IT的资源要求太高,没有办法实现;第二是要求不足,没有充分利用,无法达到非常平衡的状态,这是内部管理的问题。很多公司领导层觉得IT很简单,其实不是的。因为CIO没有权利去推动,在很多公司的管理层中,CIO往往都不是管理层的成员,不属于决策层,他在执行的时候会遇到很多障碍。

  CIO周刊:许多大企业的CIO在谈到挑战时,都认为个人层面是影响CIO发展的重要因素,您觉得呢?

  陈宝权:国内很多CIO是学工科出身,以技术为主,所以他们的侧重点很多时候是技术。在我的经验里,我觉得有一点很重要,就是“企业家思维”。因为你要能跟企业真正沟通,如果没有这个企业家的思维,没有生意人的头脑,是没办法沟通的。领导和业务部门每天在谈利润,如何提高销售,他们是不在乎你的技术的。但是很多CIO还是整天谈技术,没办法与业务部门有共同语言,这是很致命的。还有很多CIO,他没有经常实际地接近用户和最终客户,仅仅从流程图里面了解业务,没有真正到业务前线,去真正感受业务的真正需求。其实真正做得出色的CIO,是需要了解公司外部的客户的。很多CIO就把公司内部的用户当成自己的客户,这个是从定义上是很好的,就像我们常说的客户导向,首先IT不光是技术,还需要有一种客户导向的素养,不然IT是永远没法推广开的,这是一种服务,在每个公司用户认同的同时,也要为公司外部的客户推动,这两块都是需要的。IT是为了协助公司去赚钱,不会产生直接效益,但起码要明确驱动,做IT的也要了解如何帮公司找更多的客户,可以把产品卖得更好,这些都是需要IT管理者要了解的。

  方法:适应大环境,改变公司,提升自我

  CIO周刊:上面说的这三点,CIO应该如何做呢?

  陈宝权:对于CIO来说,大环境只能去适应,公司可以试着去改变他们的看法,最重要的还是提升自我。在CIO的职业发展里,其实是有一个框架的,这个框架也就等同于地基。

  CIO周刊:那地基需要些什么?

  陈宝权:CIO的框架结构比较特殊,是技术型与管理型融合的职业。其实在CIO的发展中是有框架的。分为4个方向:第一是主见,就是说CIO本身能不能很清晰地为IT,为团队,为公司定一个方向。第二是他的影响能力,会带来管理层或者说其他用户对他的承诺,如果得不到这些承诺,CIO会很难推行一些既定项目。第三是交付能力,比如说CIO负责的项目最终能保证质量,按时按预算来交付。最后是个人管理,主要是如何来提升自我,还有CIO的团队,这很重要。这是一个框架,有这四个大方向,但是要突破瓶颈,只靠一些理论或者短期的行为是没用的。

  CIO周刊:那这些理论如何具体用在工作中?

  陈宝权:如何来建立好自己的信任度,我觉得这个在公司里是基础。怎么做到呢,我以自己的工作经历来讲,主要有四方面:

  一是协调能力。IT有个特性,是跨部门的。比如我做亚太区的CIO,不光要跨部门,还要跨国家,在亚太区有15个国家,现在要管辖的这些IT工具,全都是应用到每个国家的。而且每个国家里有不同的部门、不同的需求,必须要有很强的协调能力,才可以有效地把项目协调好。沟通能力是这样看的,不光是看沟通技巧,沟通技巧可以在外面参加课程学,包括人际关系,包括演讲的技巧,这些重要,但不是最重要的。我觉得沟通技巧更多的是你能不能抓到重点,就是说你的管理层和用户。我们一个是服务,另外一个是说服管理层,把我们的方案推出。

  CIO周刊:如何跟管理层去沟通呢?

  陈宝权:首先要了解公司现在的方向,他们的侧重点在哪,你要打动他的心,首先要知道他在想什么。很多IT人更多是在技术方面下功夫,没有花更多的时间去了解业务和公司的发展方向,他们的语言不是建立在公司的发展、公司的利润和客户上。如果对这些都不懂,就没办法沟通,沟通能力不光是技巧,更重要的是把握住你的对象的心。把握住他以后,我们再用精通的IT技术,来提出平衡的方案、成本、实施时间、人力资源,让管理层能接受。

  CIO周刊:那我们接着谈谈第二方面。

  陈宝权:二就是要更主动。沟通是互动的过程,现在很多IT部门整天在埋怨,好像公司不给我机会,大的事情都没我份,因为他本身没有主动性。这个主动性是基于首先要了解公司的发展方向,然后要主动去帮公司考虑,这个发展方向我们可以从技术方面提供什么工具来促成这个事,这是很重要的。在这里也提到一点,我觉得,作为CIO,平时我们在口袋里起码要备好2-3个方案,我看到老总我就应该提,看到另外一些高级的业务经理我也有方案,对销售、生产都要做好功课。不是麻木的主动,沟通就会更加见效,让业务部门确实感觉到你们是来帮我们的,不是说有什么技术推荐给你们,而是经过考虑,我的技术是基于你的业务的。比如看到工厂库存有问题,挤压很厉害,我看到以后,就提出来,从技术方面,我们可以提供方案给你,这样的话就可以打动他们的心。

  三是人脉关系管理要搞好,首先是公司内部,高层管理,从不同的渠道跟他们有接触,往往很多时候,在开会时谈的东西,如果前面没有准备就谈不拢。在开会之前,如果人脉管理做好,与管理层有密切的沟通,开会的时候就不是在辩论争论,不要在开会的时候突然提出方案。没人知道,也没人认可,自然谈不拢,只有平时多沟通,就能在开会的时候直接通过,这是很自然的过程。我们现在经常用邮件,但是不能替代人与人的当面沟通,我们是站在整体公司的利益角度来建立跟业务部门的关系的。另外一个是用户群,因为IT管理系统全公司员工都会用到,所以要经常拜访和调查。比如有新的系统上线以后,我们要去回访一下,看看实际的使用情况。另外系统的上线不代表结束,真正的结束在我们的定义里是真正看到用户认可,这个项目原来定义的所有附加值都能体现,这个项目才能说结束,在上线结束后还有许多回访和改进的工作要做,这样的话就把整个的人脉关系进一步打通了。

  四是建立强大的团队,强大不是数量,而是力量。这个力量是怎么出来的呢?是团队的建设,通过团队的建设,产生凝聚力,这种力量很大,可以突破很多障碍。因为IT经常会遇到很多千奇百怪的问题,又有时间的压力,怎么来突破呢?我们本身要用凝聚力,大家齐心协力,很多问题就会迎刃而解,所以CIO对于团队的建设应该花时间,从我来看,应该不少于40%。要看企业团队成熟的程度、每个团员的背景、当时的情况。但是有个原则,不管团队的成熟程度都可以套用,就是要尊重,因为你管理的是知识分子,每个人都认为自己是个专业人士,要给他们发展空间,更多的是体现在工作中,很多时候要给他机会。作为IT管理者,要了解每一个员工的特性,他的强项在哪里,尽量针对他们的特性安排一些工作,让他成为自己的冠军,很自豪地完成,这是一个管理IT很重要的方法。

  CIO周刊:您觉得上述这些方法对于中国的年轻CIO来说有用吗?

  陈宝权:刚才说的几点,要是能真正消化的话,会起到很大的作用。我现在也是发展人才,他们也是面临同样的挑战。

  CIO周刊:是不是在外资企业供职遇到的挑战就会少一些?

  陈宝权:不会,是一样的,我跟其他国家的CIO谈,他们和国内的CIO遇到的是一样的问题。虽然国外信息化建设水平高,但是70%还是会遇到同样的问题,虽然说国外用的系统比较全面,但还是取决于个人情况。除非CIO可以有很多的建树,在企业树立形象,让管理层看到他对业务起的附加值。

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